14.10.2015

Все говорят о важности использования различных каналов продвижения для турбизнеса – SMM, e-mail-маркетинг, сайт компании… Победит тот, кто знает, как работать в онлайне – и это факт! Но не рано ли говорить об удачном промо, пропустив не менее важный этап – оптимизацию работы компании? Ведь главная задача продвижения – донести до клиента идею, продукт. А перед тем как доставить некую идею потребителям, нужно понимать, а что собственно будем продавать – какой товар или услугу? И можем ли мы гарантировать обещанное тем, кто поверит рекламе и рискнет купить у нас товар? 

Без беспристрастного взгляда на бизнес, выбора подходящей модели развития и внедрения стандартов и контроля за их соблюдением настойчивая реклама и промо услуг компании превращаются в попытку хозяйки дома показать «гостям дорогим» новый ковер и чайный сервиз… и безуспешно скрыть тот факт, что угощать будут чаем третьего сорта, а под красивым паласом – слой наспех спрятанного сора. И напротив: если «в доме» все в порядке, дополнительные атрибуты станут лишь усилят эффект.

А что происходит в вашей компании? 

Согласно статистике,  95% руководителей туристических компаний не заботит проблема того, что они не считают и не анализируют показатели работы своей компании. Больше половины оставшихся 5% компаний неправильно считают свои ключевые показатели и, соответственно, делают на их основе неправильные выводы. Фактически, ведут бизнес «наощупь».

И это при том, что не увеличивая рекламный бюджет (тот же контекст, или продвижение в соцсетях), реально повысить отдачу от рекламы за счет систематизации главных процессов – создания продукта и его продвижения. Так с чего же начать?

Начнем с руководителя и его сфере ответственности в оптимизации. Но не будем забывать и о том, что важная часть работы – в частности, в сервисе – лежит на менеджерах, работающих непосредственно с клиентами. Давайте посмотрим, кто за что в ответе.

Четыре шага оптимизации бизнеса

Главная задача руководителя – отбросить эмоции в сторону и честно проанализировать процессы, которые происходят в его компании.

Шаг первый. Начните с ситуации изнутри компании – опишите текущее положение дел, составьте схему: кто за что отвечает, какие показатели деятельности вы учитываете, что является положительным результатом, что – сигналом надвигающейся катастрофы (к примеру, коэффициент отказов по запросам), и главное – пользуетесь ли вы этими данными. Эта схема может выглядеть как обыкновенная таблица, где есть процесс, результат и исполнитель.

Шаг второй. Проанализируйте своих конкурентов – возможно, у них есть чему поучиться. Только главное – избегайте слепого копирования – это путь к бесславной кончине.

Шаг третий. Выработайте идеальную модель основных бизнес процессов. По нашим исследованиям, только 7% компаний внедрили на постоянной основе стандарт обслуживания клиентов, которого обязаны придерживаться все сотрудники офиса. В основном же каждый менеджер работает так, как считает нужным.

Почему это опасно для бизнеса? Во-первых, при таком раскладе невозможно гарантировать клиентам качество (для одного менеджера час на ответ по запросу клиента – норма, для другого – и неделя не срок). Во-вторых, такую сервисную «медузу» сложно превратить в конкурентное преимущество, а значит, нельзя использовать понятие Сервиса в своей рекламе.

Шаг четвертый. Внедрение модели в жизнь. Учтите: идеальная модель редко приживается на 100%. Жизнь и опыт вносят коррективы. Как смягчить удар от нововведений? Не пытаться изменить все и сразу. К примеру, если в отделе продаж три человека, пробируйте новую схему с одним из сотрудников. А потом, уже обкатанный вариант выдавайте как стандарт всему отделу. На самом деле с четвертого шага начинается непрерывная работа руководителя: контроль выполнения новых правил и актуализация стандартов.

Совет: стандартизация – проект, такой же, как, скажем, запуск новой рекламы. Хотите чего-то добиться – определите сроки внедрения изменений. Иначе, это будет бесконечный процесс.

Сервис, цикл продаж и фидбек от клиентов

Наконец, процесс продаж и специалист, ответственный за его успешность – менеджер. Если вы следите за публикациями в нашем блоге или бывали на наших презентациях на различных мероприятиях, наверняка вы уже знаете о непрерывном цикле продаж – эффективной модели работы с клиентом, которую удачно используют крупные B2C-компании, такие как Букинг. Если упростить схему взаимодействия онлайн-сервиса с туристом до минимума, получится три главных этапа:

1. Выбор варианта

2. Бронирование

3. Отзывы и вдохновение

В традиционной (оффлайновой) туристической компании суть остается та же, но есть и отличие, которое играет на руку менеджеру: у «продажника» из турагентства есть преимущество личного общения и больше точек соприкосновения с клиентом. Взаимодействие турагента и клиента выглядит иначе, и оно само по себе – обширнее:

Получение фидбека  от клиента по приезду – очень важный этап, который не имеет отношения к «просто вежливости». Отзыв можно использовать, ведь это:

• повод для контакта, что способствует укреплению отношений с клиентом
• возможность пополнить черный список отелей, либо наоборот – формировать золотой фонд – базу знаний, к которой могут обращаться менеджеры при продажах другим клиентам
• информационный повод: можно опубликовать отзыв клиента в соцсетях и, тем самым, формировать свой имидж специалиста
• начало следующей продажи – вдохновляйте клиента, пока он «теплый»

Словом, собирайте все возможные показатели, анализируйте их, ставьте цели, улучшайте сервис и создавайте отличный продукт. И у руководителя, и у менеджера есть своя зона ответственности в оптимизации работы компании. И если и тот, и другой справятся со своими задачами, продвижение и реклама усилят ваше положение и помогут заполучить новых лояльных клиентов, а не станут причиной несбывшихся ожиданий.