17.10.2019

Борьба за место на рынке – это извечная головная боль любого бизнеса. Чаще всего конкуренцию понимают слишком узко – как соперничество между компаниями одной отрасли. На самом же деле, противостоять приходится ещё и поставщикам, клиентам, новым потенциальным конкурентам, услугам/продуктам-заменителям. Все эти движущие силы напрямую влияют на прибыльность дела. Разобравшись, как же они действуют, вы сможете оценить уровень нынешней и будущей конкуренции в своей сфере деятельности, т. е. в туризме. 

Модель пяти сил конкуренции М. Портера

 

Угроза появления нового игрока

 

Входя в отрасль, новые участники стремятся завоевать свой кусок пирога, не жалея ресурсов. Они вводят в игру новые активы: инновационные технологии, современные производственные мощности и пр. Для отрасли это является потрясением, задаёт новые стандарты работы и влечёт за собой изменение поведения потребителей.
Чем выше угроза появления новичков, тем больше средств нужно инвестировать в свой бизнес, чтобы посторонним эта сфера деятельности не казалась лёгкой добычей. Например, в розничной торговле кофе входной барьер* сравнительно невысок, поэтому Starbucks вынужден постоянно модернизировать свои заведения, что требует немалых капиталовложений.

Вероятность вторжения новых игроков на рынок зависит от реакции сторожил и его входных барьеров. Если они высоки и существующие компании готовы дать отпор непрошеным гостям, то опасности для отрасли нет.

*Входной барьер – это своего рода фора опытных бойцов сферы перед ещё зелёными. А величину этой форы определяют семь основных факторов:

1. Эффект масштаба при производстве

Чем больше товара выпускает компания, тем дешевле обходится ей одна его единица, потому как при масштабном производстве можно применить более эффективные технологии и получить скидки от поставщиков. Такой расклад сдерживает новичков, ведь либо им придётся сразу строить крупный бизнес, либо заведомо смириться с более высокими издержками.

2. Эффект масштаба в области спроса

Когда речь идет о действительно важном и дорогом товаре/услуге, как ни крути, люди больше доверяют крупным узнаваемым фирмам. Здесь срабатывает  так называемый сетевой эффект: готовность приобрести продукт компании увеличивается пропорционально росту числа её клиентов. Новички осознают все сложности преодоления потребительской лояльности к существующим брендам, что отбивает у них желание вторгнуться на устоявшийся рынок.

3. Объём стартового капитала

Чем выше начальные инвестиции для успешного вступления в отрасль, особенно невозвратные затраты, тем меньше желающих. Но это не всегда пугает претендентов. Если прибыль в отрасли стабильно высока и нет прогнозов к ухудшению ситуации, то инвесторы наверняка предоставят деньги молодой компании. Так, в США начинающий авиаперевозчик может беспрепятственно получить кредит на покупку дорогого самолёта, потому как при его перепродаже высокая стоимость судна сохраняется.

4. Затраты на смену поставщика

Если нужно изменить технические характеристики конечного продукта, улучшить технологический процесс или переобучить персонал, требуются дополнительные расходы. Чем выше эти затраты, тем сложнее будет компании-новичку получить клиентов. 

5. Преимущества зрелых компаний, не связанные с их величиной

У компаний, занявших в отрасли прочные позиции, часто есть недоступные потенциальным соперникам преимущества. Это могут быть выгодные контракты с лучшими поставщиками, благоприятное географическое положение, государственные субсидии или опыт, позволивший наладить более эффективное производство/рабочий процесс.

6. Доступ к каналам сбыта

Новичку нужно наладить дистрибуцию своих товаров, но каналы сбыта, как правило, ограничиваются существующими игроками. Например, новый бренд йогурта должен потеснить аналоги на полках супермаркета. Этого можно достичь за счёт более низкой цены, мощной рекламной кампании, стимулирования продаж и т. д. Иногда сложности с реализацией продукции оказываются столь непреодолимыми, что выгоднее создать свой собственный канал её распределения. 
К примеру, лоукостеры редко сотрудничают с турфирмами (они, как правило, предпочитают солидных авиаперевозчиков), и сделали упор на продажу билетов на своих сайтах.

7. Дополнительные угрозы

Это может быть демпинг цен существующими игроками, задействование ими резервных источников финансирования или производственного потенциала, неожиданные перемены в отрасли и пр.

 

Рыночная власть поставщиков

 

Поставщики при заключении сделок и выборе клиентов могут оказывать влияние на отрасль и её участников. Это происходит, когда они настолько уверенно себя чувствуют, что могут увеличивать цены или снижать качество предлагаемых товаров/услуг. А такие действия, в свою очередь, приводят к росту себестоимости готового продукта.
Так, Microsoft подняла цены на операционные системы, и тем самым снизила доходность производства ПК. Изготовителям компьютеров приходится вести жесткую борьбу за клиентов, которые запросто могут перейти к конкуренту.

 

Рыночная власть потребителей

 

Как и вышедшие из-под контроля поставщики, клиенты также способны снизить доходы. Они настаивают на дополнительных скидках, играя на соперничестве конкретной компании с конкурентами (как это часто происходит в турбизе). Также потребители способны ужесточить эту конкуренцию за счёт предъявления более высоких требований к качеству товара и уровню обслуживания. Они превращаются в опасную силу, с козырями в руках.

 

Внутриотраслевая конкуренция

 

Соперничество среди существующих игроков рынка сводится к стремлению любыми средствами и способами завоевать себе место под солнцем. Это приводит к увеличению затрат на продвижение товара/услуги и росту вложений в новые разработки, что опять-таки может снизить прибыльность.

 

Угроза со стороны товара/услуги-заменителя

 

Продукт-заменитель выполняет такую же или похожую функцию. Например, вместо экспресс-почты обходятся электронной; обзаведясь мобильными телефонами, люди почти перестали пользоваться стационарными; компьютерные и информационные системы, которые прежде покупали турагентства, заменили онлайн-платформы, где люди сами приобретают билеты и бронируют отели.
Альтернативные товары или услуги ограничивают доходность отрасли. Если не затмить их, улучшив потребительские свойства продукции или уровень сервиса, избрав новую маркетинговую стратегию или каким-то ещё способом, то это тоже негативно отразится на прибыльности.

 

Само собой, значимость каждой из перечисленных сил неодинакова в разных отраслях. Например, для коммерческой авиации основными факторами конкуренции являются соперничество гигантов Boeing и Airbus плюс жесткий торг при заказе лайнеров. В кинопрокате давление оказывают альтернативные виды досуга и поставщики фильмов (кинопродюсеры и дистрибуторы).
А вот в турбизе самым превалирующим фактором, по мнению экспертов, является угроза появления новых игроков. Из-за роста числа аналогичных фирм растёт и рыночная власть потребителя, что стимулирует повышение уровня конкуренции. Ещё турфирмы зависят от поставщиков, а также вынуждены постоянно конкурировать с заменителями – альтернативными способами разнообразить досуг за равновесную цену.
Чтобы не потерять свой бизнес и удержать клиентов, турагентства чаще всего идут путём снижения цен вместо того, чтобы расширять ассортимент, работать над усовершенствованием своих услуг и искать новые способы их продвижения.
Выход из положения – индивидуальные туры. Такой продукт позволит заполучить лояльную аудиторию, решит проблему сезонности и позволит работать без промо-прайсов. А грамотный маркетинг и коммуникация с клиентами даст возможность выйти из конкурентной толпы.
С Vitiana создавать индивидуалку – быстро и просто. Мы предоставляем агентам удобную систему бронирования, круглосуточную поддержку и базу полезных знаний )