28.09.2015
Давайте поговорим о турагентстве «Х». В нем работает пять человек (в том числе «половина бухгалтера»), на рынке – уже четыре года. Начинали бизнес буквально с нуля: подкопили денег на аренду офиса аж на три месяца, повесили вывеску и начали «брать клиентов» энергичностью.
В начале было тяжело: денег хватало на минимум. Постепенно «стали на ноги», получили первые заработки, собрали базу лояльных клиентов. Пора развивать бизнес. С чего начать? Новый, более красивый офис, рекламники – Доминикана, Шри-Ланка… Сказано – сделано. Но тут приключилась беда: «любимый турист», которому они продали очень дорогой тур, вернулся недовольный: в отеле плохо кормили, не понравился номер – и он потребовал свои кровные назад. Так в бюджете молодой компании появилась первая серьезная «дыра»: никто не предвидел внезапных убытков. В итоге «выплыли», но какой ценой?
Работа пошла своим чередом. Все стало настолько «стабильно», что директор решил обзавестись новенькой Тойотой. Поскольку ждать он не мог, взял денег из оборота, а заодно и долларовый кредит. Но тут грянул кризис, и национальная валюта обвалилась…
Многие турагентства уверены, что дела у них идут хорошо, пока ситуация на рынке более-менее стабильная и не случается ничего из «ряда вон». Но ведь невозможно бесконечно балансировать на нуле: рано или поздно компания или уходит в «минус», или получает первую прибыль. И оба варианта одинаково опасны для неподготовленных умов: из «минуса» можно не вернуться, а «шальная» прибыль, не учтенная и не вложенная в развитие, сыграет с компанией злую шутку – создаст иллюзию достатка, разгонит аппетит и спровоцирует на неконтролируемое обращение к обороту. Что в итоге? Всегда одно и то же: медленное угасание или стремительное банкротство.
Задача бизнеса – зарабатывание денег (удовольствие от процесса, социальная ответственность и так далее – все это не менее важно, но невозможно без прибыли). Поэтому о турбизнесе, прежде всего, нужно говорить «цифрами». Управленческий учет жизненно необходим. И речь не о «скучной» бухгалтерии в чистом виде, которая, по большому счету, навязана бизнесу государством, речь о понимании того, что происходит в вашей компании, о планировании и контроле. Речь о здоровье и жизнеспособности бизнеса в долгосрочной перспективе, а значит – о вашем будущем.
Ваша компания не первый год на туристическом рынке? Считайте, что сейчас наступил удачный момент для нового «старта»: отрасль сужается, покупательская способность меняется – постановка новых целей и реалистичных финансовых показателей необходима. Как обезопасить себя от рисков, спрогнозировать наступление «точки безубыточности», рентабельность, понимать структуру доходов и расходов?
Диана, с чего же начинается бизнес?
Диана: В бизнесе, как и в жизни, нужно начинать с цели – причем речь идет не об абстрактных материях, а о конкретных показателях. Это то, что собственник компании должен определить в первую очередь, и под нее, цель, составить план. По статистике 90% с трудом представляют, чего они хотят достигнуть в финансовом плане в будущем, и именно это мешает им принимать правильные решения и управлять.
Следующий шаг – построение финансового плана и анализ финансовой отчетности (подробнее об отчетности – далее). Многих мелких проблем компании «Х» удалось бы избежать, будь у нее бюджетный план. Бюджет – это инструмент, который позволяет понять, на что вы тратите деньги и сколько вам нужно на покрытие этих трат. Как только вы начинаете контролировать доходы и расходы компании – постоянные (такие как затраты на персонал, аренда офиса) и переменные – вы сможете построить и доход.
Ежемесячно у компании есть прогнозируемая величина расходов – это постоянные затраты, без которых не обойтись: аренда помещения, оплата услуг, зарплата сотрудников. Переменные расходы также учитываются – но ими можно управлять: сокращать или увеличивать, переносить по необходимости. Среди таких трат – реклама, покупка программного обеспечения, модернизация оборудования (или обстановки в офисе).
Бюджетный план турагентства, как и любой компании, включает в себя эти два вида расходов. В этом плане – ответ на один из главных вопросов – через какой промежуток времени после старта наступит точка безубыточности – через год, два, три? И что делать после выхода в ноль? В идеале бюджетный план составляется на три года.
Диана: Реалистичный срок для украинского турбизнеса – краткосрочное планирование на год. Сейчас на него влияют разные факторы:
Инфляция оказывает особое влияние на туристические услуги потому, что последние имеют ряд особенностей. Например, оплата за услуги происходит в одном месте, а потребление тура (услуг) в другом месте и в другое время. Это вызывает различные проблемы, которые особенно остро встают в условиях гиперинфляции.
Вернемся к плану. Регулярно, раз в месяц, проводится корректировка целей – перепрогноз (forecast). Это можно сделать, имея на руках конкретные показатели работы. Даже начиная работу в туризме «с нуля» стоит делать прогнозы на старте. Для этого нужны статистические данные, аналитика в сегменте – так можно просчитать приблизительный доход, ожидаемые расходы. Вместе с бизнес-планом составляется план движения денежных средств – cash flow. Ну а для полноценной работы компании «без сюрпризов» нужно вести целый ряд документов – ежедневно.
Диана: Безусловно может. И она должна ею заниматься, чтоб оставаться на рынке. За нее отвечают бухгалтер, собственник, в отдельных случаях – менеджер.
Диана: Предлагаю вот такой чек-лист по отчетности:
Все отчеты, начиная с ежедневных «низовых», формируют годовой план-факт и проект бюджета.
Считается, что рентабельность бизнеса – это прибыль не меньше 30%. Реальна ли эта величина в туриндустрии «наших дней?
Диана: Это – классика. Если показатель ниже, нужно пересмотреть расходную часть, понять, как выжать больше из клиентской базы. Возможно, увеличить ассортимент.
Как быть, если в финансовый план вмешивается соблазн? «Залезание» в оборотные средства – не редкость для небольших компаний в туризме…
Диана: Факт остается фактом: и на кризисном рынке, и при благоприятных для развития условиях, брать средства из оборота компании нельзя – это нарушение структуры финансового плана. Что происходит, когда берутся деньги из оборота? В первую очередь образуется нехватка средств для дальнейшего ведения бизнеса. Сначала не хватает на переменные расходы, затем – на зарплаты сотрудникам, а потом и на погашение всех постоянных расходов, включая аренду помещения, оплату услуг. Железное правило: своевременное покрытие валютных платежей!
Диана: Если, скажем, у директора возникла острая необходимость «потянуть» из оборота, нужно записывать эти траты в доходы директора – его заработную плату – чтобы таким образом закрыть брешь (если собственник – в бизнесе, его зарплата обязательно должна быть включена в расходы). После этого понадобится или дополнительное вливание, или кредит – с расчетом дальнейшего погашения. И построение нового бюджетного плана.
Диана: Такие затраты обязательны для турбизнеса, и необходимо искать источники их покрытия. Это либо инвестиции от собственника, либо кредиты. Обязательно нужно просчитывать рентабельность будущего проекта с пониманием, что это затраты на долгосрочную перспективу, а значит, необходимо включать их в бюджетирование.
Диана: Конечно, готовые шаблоны есть. Об этом, а также о рисках турбизнеса, построении инвестиционного плана и много другом я обязательно расскажу на «Эволюции турбизнеса».